員工不是資產而不是成本---《管理的實踐》


作者:彼得·德魯克于1909年生于奧匈帝國的維也納,祖籍為荷蘭人,彼得·德魯克其家族在十七世紀時從事書籍出版工作(Drucker原意為“印刷者”)。1937年移居美國,終身以圪人、著書和咨詢為業,是當代國際上最著名的管理學家,被稱為“大師中的大師”、“現代管理之父”,對世人貢獻卓越,影響深遠。
 
經理人之所以不愿意面對現實的原因,其一是他們在管理心態上對權威與權力混淆不清。不論是勞力工作者,抑或知識專業人員,他們對工作者責任的需求都被經理人視為是在權威上的退讓,經理人認為他們的權威會因此而受損。
員工不是資產而不是成本---《管理的實踐》
日本的管理階層不會有這樣的問題,他們比西方國家的管理階層更有權威;IBM的管理階層也不會有這樣的問題,事實上有很長一段時期,“自由派人士”對IBM的主要批評就是它實際上是專制獨裁者。蔡司公司從來就不是寬大自由的作風,它的運作方式向以嚴格紀律聞名。
 
權力和權威是兩回事。管理并無涉權力,只有責任。它需要且必須擁有權威履行其職責,如此而已。
 
美國管理階層有時仍會引用“管理特權”的說法,尤其是在抵制工會的要求時,但這其實是一個很糟糕的說法。管理特權會傷害管理權威。不愿意向組織成員要求責任的管理階層,實際上正在失去必要的權威,尤其是對工會和政府而言。
 
將權力與權威弄混的并非只有企業經理人。實際上,和公共服務機構的管理人員相比,企業經理人更愿意為打造一支成功的團隊而努力。政府機構和醫院更不愿意讓員工承擔責任,更加依賴特權而非與其職責相稱的權威。結果他們失去了真正且必要的權威,更受束縛與限制,也更不容易動員組織的人力。
 
權力下放的啟示
 
這不是管理階層第一次遇到因為權威與權力混淆不清,而傷害到自己及組織的苦果。過去也曾發生過類似的情形,那是關于組織結構的經驗。
 
在1940和1950年代,管理階層普遍排斥分權的做法,認為會削弱高階經營層,造成“高階經營層的讓位”
現在,經理人已經了解權力下放其實會強化管理,使管理更具成效、更能執行自己的任務,反而帶給高階經營層更大的權威。
 
日本的經理人、IBM或更早的蔡司公司都了解,讓工作者肩負更多責任、使他們更有成就感,將有助于加強管理階層的權威。分權之所以能使管理階層更有成效,是因為它讓管理階層能夠專注于本身必須執行的任務,把不應該由管理階層執行、管理階層做不好或花費管理階層太多時間的事,交給更低階層的來做。
 員工不是資產而不是成本---《管理的實踐》
負責任的工作者、工作團隊及自我統御的工作社群,就是分權的概念。被分權的不是企業管理,而是工作管理,兩者原理相似。正如分權在管理熱潮時代成為重要助力一般,負責任的工作者也應該成為未來管理績效的核心。
 
首先,責任應該是由上而下的建入勞動力中,以防止管理階層的權威遭受侵蝕,進而威脅到其管理功能及整個機構。“胡蘿卜”與“棍棒”雖不再具有足夠效力,卻沒有任何東西可以取代,造成權威真空的情形。這在企業、政府機構和其他服務機構的知識工作者中最為明顯,癥狀是玩世不恭,這比反抗權威危害更大。唯一的解決方法便是要求每個工作者都負起責任。
 
對管理階層的要求
 
過去的高階經營層之所以排斥分權的第二個理由是,他們擔心這會引發對高階經營層的高度要求。這種憂懼也可用來解釋經理人排斥對工作者及工作團隊肩負責任。
 
負責任的工作者的確會對經理人做出高度要求。他們會要求經理人真的有能力勝任,是身為稱職經理人的能力,他們不需要心理學家或心理治療師。他們會要求經理人認真工作,為自己的職務與績效負責。
 
責任是非常嚴厲的監工。只要求別人負責、自己卻不負責任,是非常不負責的行為。除非工作者對公司的認真、責任感及能力有信心,否則他不會對自己的職務、工作團隊及工作社群事務有責任感。他必須相信上司充分了解他的職務與工作,理所當然的應該要提供他使工作有生產力所需要的工具,以及自我控管所需要的信息。
 
沒有什么比一個懶散馬虎的上司更容易快速熄滅部屬的熱忱。員工期望并要求經理人能夠協助他們有生產力、有智慧的做好工作。員工的確有權期望并要求一個認真、有能力的上司。如前所述,日本的工業工程師不會抱怨工作者抗拒、不合作,但會抱怨工作者對他們要求太高。
 
員工不會期望上司是完美的,他們知道上司也是人。對工作負責任的員工會要求經理人做好自己的工作,包括計劃、設定目標、仔細思考優先要務、分配工作與任務并設定標準。最重要的是,他們期望經理人為自己的工作及績效負起責任。
 
世人對拿破侖有許多評價,但“討人喜歡”絕對不是其中之一。偉大的領導者極少是親切的,他們多半很冷漠,不善交際也不和藹可親,嚴峻而不茍言笑;他總是不假寬貸的要求。許多偉大領導者并沒有太大的群眾魅力,但一個優秀的領導者總是能夠激發部屬的信心,贏得部屬尊敬。
 
負責任的員工往往是一股更嚴厲的鞭策,他們會公開表達正面的不滿、想要把工作做得更好的欲望,以及對所有無能、懶散、心胸狹窄的限制,還有對站不住腳借口的不耐煩。不像工會那樣把管理階層當做敵對者而施加壓力,有成就動機的員工們和管理階層站在同一陣線。正因如此,他們期望高階經營層為自己設定高標準,對自己的職務與工作負責。
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領導力的真義
 
最后,為使工作者有成就感,經理人必須把他們視為資源,而不是問題、成本,或者敵人。經理人必須使人員發揮長處,這代表要徹底的從人資管理轉變為對員工的領導。
 
員工的管理有三個傳統方法:一是福利救濟法(welfare approach),視員工為需要協助的對象;二是人力資源管理方法(personnel management approach),任何需要許多人員一起工作的情況都被視為是要執行的活動;三是視員工為成本與威脅,員工管理就是要控制成本及對抗員工帶來的“危機”。
 
 
 

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